El éxito alcanzado con el soporte técnico al teletrabajo durante el 2020 ha permitido al CIO retornar a la senda de la credibilidad ante el negocio. Pero el nuevo escenario que se presenta es más complejo que el anterior al virus. Nos enfrentamos a una reducción de costes ante una economía de supervivencia, las empresas necesitan fomentar la innovación intensiva para salvar sus negocios. Retorna la batalla por la transformación digital del negocio, mientras el CIO se siente indefenso ante el peligro por al estar utilizando formas de trabajo y cultura ancestrales. Pero se puede cambiar, pues el mercado continúa generando una abundancia de conocimiento y recursos enfocados a la gestión de estas batallas.
Los 3 deseos del CIO
Las áreas de tecnología están siempre bajo tensión, siempre en el centro del huracán de los problemas de las organizaciones. No hay que olvidar que gestionar el entorno tecnológico es muy complejo. El negocio necesita una velocidad que las áreas de tecnología tienen grandes dificultades en seguir. Y para colmo, la llegada de la Era Digital pone la tecnología en el centro, como pieza clave para el cambio de los modelos de negocio. Anteriormente ir detrás del ritmo del negocio ya era difícil, en cambio ahora resulta un reto casi imposible esperar que las áreas de TI vayan por delante de negocio aportando y proponiendo soluciones.
En este contexto surgen los tres deseos en forma de pregunta:
- ¿Y si hubiera una forma probada y contrastada para resolver los problemas concretos a los que se enfrenta la organización?
- ¿Y si mi área de tecnología fuera capaz de anticiparse a las necesidades del negocio?
- ¿Y si existiese una vacuna, generada en “laboratorios internacionales”, que aplicada nos hiciera competentes ante los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones hoy?
Un universo abundante
Aunque parezca extraño, el mercado ha ido creando en estos últimos 30 años marcos de conocimiento y estándares para dotar a las áreas de tecnología de buenas prácticas contrastadas de gestión. La creación ha sido tan intensa que existe un conjunto de conocimiento público para los principales retos en el gobierno y gestión de las tecnologías.
Muchos de estos modelos de trabajo han nacido específicamente para las áreas TI, como ITIL e ISO/IEC 20000 para la gestión de los servicios, Agile (Scrum, SAFe) para la gestión del desarrollo de software, DevOps para la integración continua o ISO/IEC 27000 para la seguridad. También se han ido aplicando otros marcos externos a las áreas TI, como LEAN para la optimización y cambio de cultura directiva o PMBoK para la gestión de proyectos. La innovación en las organizaciones ha bebido de las prácticas que provienen del mundo del emprendimiento como: LEAN Startup, Design Thinking, Business Model Canvas, CoolHunting, MoonShot, Pensamiento Positivo, etc.
El problema que se presenta ahora a los CIOs es todo lo contrario a la falta de conocimiento, estamos en una sobre abundancia de información, una lucha entre “fabricantes de modelos de gestión” que pujan por convertirse en el modelo de referencia. Existen más de 50 frameworks y estándares que se pueden utilizar para mejorar los diversos aspectos de gestión en las áreas de tecnología.
El modelo de gestión
Para aprovechar esta riqueza inconexa de conocimiento, las empresas deben abordar una estrategia propia de integración de los marcos y las buenas prácticas. Para ello, deben recurrir a la estructura de los sistemas de gestión que utilizan las normas internacionales ISO, que permite ir incorporando prácticas específicas para cada ámbito de trabajo y adecuarlas a la problemática a resolver. En la figura 1 se muestra un ejemplo esquemático de un sistema integrado de gestión de la empresa que se alimenta del conocimiento internacional.
Figura 1: Esquema de un modelo de gestión integrador
Pero, más que en los marcos hay que centrarse en la problemática a resolver (estabilidad, reducción de costes, velocidad, motivación, trabajo en equipo, conexión desarrollo-operación, innovación, optimización, teletrabajo, etc.). Y a partir de esta base, crear un modelo de trabajo propio de la compañía que permita incorporar la cultura y las buenas prácticas seleccionadas.
Sistemática de adopción
Lo que se pinta fácilmente en un esquema, resulta complejo o casi imposible de implementar si no se sigue una estrategia clara y continuada en el tiempo. Todos los marcos y estándares implican como mínimo un cambio en las formas de hacer de los profesionales, tema de por sí ya difícil. Así, en el extremo de la dificultad están los marcos que requieren un cambio cultural en los directivos, situación compleja que la industria tampoco tiene claro cómo llevarla a cabo con éxito.
Se hace necesario tener una sistemática específica para adoptar los marcos o estándares que son más complejos. Y otra forma para adoptar las prácticas concretas e individuales. En todos los casos el itinerario de adopción es similar y sigue 5 pasos:
- Definir de una forma sencilla
- Automatizar
- Adoptar (designar, comunicar, explicar, formar, entrenar)
- Evaluar los resultados
- Mejorar
El escenario de innovación
Decía al principio que las empresas necesitan fomentar la innovación intensiva. En este escenario, habrá que integrar diversos marcos y prácticas de gestión para tener éxito. En la figura 2 se muestra un ejemplo de la integración marcos y prácticas para potenciar la innovación en la empresa.
Figura 2: Ejemplo de un sistema de gestión para la innovación
Conclusión
Los CIOs y sus organizaciones no están sabiendo aprovechar la riqueza de conocimiento sobre gestión que el mercado está generando. Necesitan crear una técnica que permita de una forma sencilla definir, adoptar y formar en el uso de cada nueva forma de hacer.
Hay que tener en cuenta que Agile no lo resuelve todo, por muy de moda que esté. Las organizaciones de tecnología están abocadas a utilizar lo que se adecúe más de cada marco a sus necesidades. El coctel ganador llevará siempre: ITIL4, Agile, Lean y las normas ISO.
Miembro del Subcomité CTN 71/SC40
Vicepresidente Subcomité CTN 71/SC40 de UNE Normalización