A menudo todos los beneficios que de las iniciativas de automatización pueden obtenerse se pierden o se ven reducidos de manera importante al no implementar correctamente los modelos de gobierno de la automatización y la propia arquitectura de dichos servicios.
Tras mas de 5 años de trabajar en iniciativas de automatización he visto iniciativas de automatización que están cubriendo las expectativas, pero otras están estancadas. Comparto en este articulo algunas de mis reflexiones sobre las posibles causas y enfoques que pueden emplearse.
Origen de las iniciativas
Uno de los aspectos importantes para analizar las causas de una iniciativa fallida de automatización es, mirar atrás. ¿Quién originó la iniciativa? ¿Fue idea del área de negocio o fue el área de tecnología? ¿Quién está liderando la iniciativa?
Si reflexionamos sobre que hace la automatización veremos claramente el conflicto. Se están automatizando procesos de negocio cuya responsabilidad sobre los resultados, gestión y costes de operación recaen en las áreas de negocio. Cada área de negocio es responsable de sus objetivos y de la operación de sus procesos.
Mientras tanto el área de tecnología es responsable del gobierno y arquitectura de todas las soluciones tecnológicas que dan soporte a los procesos de negocio.
Aquí tenemos el primer conflicto, quien lidera las iniciativas de automatización. ¿Cada área de negocio, una área común, IT,…? No es un problema nuevo, pero si que se repite cíclicamente.
La visión del Director de Sistemas
En ocasiones la visión del Director de Sistemas, o de los Directores Generales, también influye y, de nuevo depende de su origen o trayectoria. Directores de sistemas cuya trayectoria es más tecnológica, son más estrictos con sus responsabilidades y férreo control de la tecnología, mientras aquellos que provienen de áreas de negocio o Consultoría son más permisivos en el uso, distribución de responsabilidades y gestión de la misma.
La visión que el Director de Sistemas debe tener de los sistemas de la empresa, su arquitectura, es privilegiada para comprender las dependencias y beneficios de una tecnología respecto a otras.
Este segundo conflicto viene dado por la definición de las fronteras, como organizar y gobernar iniciativas donde varios quieren llevar la voz cantante y atribuirse funciones que otros entienden como suyas.
El Camino: Gobierno y Arquitectura
Reflexionemos sobre cuál es el objetivo: La mejora del negocio, ya sea por un mejor y más ágil servicio al cliente, procesos mas eficientes o por la mayor generación de ingresos.
Las áreas de negocio son responsables de los resultados y de la gestión de la operación. Y las áreas de TI de identificar las soluciones de automatización y de inteligencia artificial y las mejores prácticas para su gestión. En definitiva, seleccionar la herramienta adecuada más dentro de su caja de herramientas y de hacer el mejor uso de ella.
Para ello no hace falta que reinventemos la rueda. Las áreas de negocio tienen claros sus objetivos de negocio y las áreas de TI deben ser aquellos que saben que tecnología aplicar, como construir los modelos que permitan una gestión eficiente de la misma y como gobernarla. No debemos perder la experiencia histórica que se tiene en la aplicación de mejores prácticas en la gestión de la tecnología.
Otro factor a tener en cuenta es la estrategia de externalización, es decir, si esas iniciativas están parcial o totalmente externalizadas y los criterios y principios que nos han llevado a tomar esas decisiones.
Sin embargo, independientemente de los orígenes de las iniciativas, las fronteras entre áreas y del grado de externalización es necesario definir un modelo de gobierno y arquitectura de las iniciativas y de los servicios de automatización. Para ello hay un conjunto de pilares sobre los que deben sustentarse estos servicios:
- Su Visión: cómo su visión, misión y objetivos definen la trayectoria final de la iniciativa automatización en su empresa. Ej: Diseñar y llevar a cabo un nuevo modelo de operación que permita romper barreras internas y que maximice los beneficios para nuestros clientes y para nuestra empresa.
- Su organización: cómo determinar cuál es el mejor método (o diseño organizativo) para garantizar que su visión sea compatible. Todo ello combinado con la estrategia de externalización que mejor encaje con el modelo organizativo definido. Ej: Organización independiente, centralizada, federada, etc con sus roles y responsabilidades claramente definidos.
- Su Equipo: cómo determinar las personas adecuadas que necesita para sus iniciativas de automatización y cómo puede atraer, retener y desarrollar el talento adecuado para tener éxito. Ej: Identificación de capacidades, alineamiento con roles y responsabilidades y planes de formación.
- Su Gestión de la Demanda: cómo alimentar de manera sostenida en el tiempo y madurar su metodología de evaluación de procesos para garantizar que proporciona la agilidad necesaria, un valor tangible, duradero, continuo y realizable a su empresa. Ej: Definición bimodal de gestión proactiva y reactiva de las iniciativas de automatización.
- Su metodología de entrega: cómo asegurarse de que sus automatizaciones se construyen en un marco de «mejores prácticas» y se entregan en el plazo más rápido para maximizar el retorno de la inversión. Ej: Definición de estándares de arquitectura, seguridad, análisis, diseño, construcción, pruebas y paso a producción, así como las medidas de aseguramiento de la calidad de dichos estándares.
- Su modelo de servicio: cómo garantizar el más alto nivel de servicio al cliente a través de roles y responsabilidades claramente definidos, protocolos, acuerdos y planificación de continuidad. Ej: Definición de modelos de operación y mantenimiento, gestión de incidencias, problemas, cambios, etc
En definitiva, aplicar los mismos criterios que hemos seguido a lo largo de los años para acometer transformaciones importantes como fueron la implantación de ERP, CRM y mejores practicas de TI combinadas.
Team Leader ITSM4RPA-AI.